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業務効率化・業務改革の
考え方と進め方

序文

本稿はIT投資ゼロ円で、すなわちITを使わないで、頭を使って創意工夫によって業務効率化、及び業務改革を行う考え方と進め方を具体的に解説したものです。目的は、経営管理部門(ホワイトカラー)の生産性を確実に向上させ、また、イノベーションを実施できる経営の骨組みを再構築するためです。

業務効率化とは、ムダな業務を廃止・削減することです。ところが、多くの企業では、ムダな業務を廃止・削減しないで、ムダな業務にわざわざ金と時間をかけてIT化しているのです。つまり、二重のムダを行っているのです。愚かと言うほかはありません。

本来、業務をIT化するには、まず、価値のないムダな業務を徹底的に廃止・削減し、今後二度とムダな業務を計画・実施しないようにしてから、業務をIT化しなければなりません。

なぜなら、業務をIT化しても業務処理時間を短縮するだけで、ムダな業務を廃止・削減することはできないからです。ムダな業務を廃止・削減するには、業務に対する考え方を変えなければならないのです。と言うのも、業務は人が行うのであって、ITが行うわけではないからです。ITは業務を支援する道具に過ぎないのです。

35年以上のコンサルティング経験により、ほとんどの企業には業務量の25%以上のムダな業務があることが分かりました。数十社の一部上場企業には、30%以上のムダな業務がありました。

本稿にはムダな業務を廃止・削減する考え方と進め方を具体的に解説してあります。本稿に書いてある考え方と進め方を習得し、ムダな業務を廃止・削減するだけでなく、今後二度とムダな業務を計画・実施しないようにして下さい。なお、本稿にはムダな業務の廃止・削減事例を多く掲載してありますので参考にしてください。

一方、業務改革ですが、業務改革をBPR(ビジネス・プロセス・リエンジニアリング)であると勘違いしている人が多いようです。BPRは、マイケル・ハマー(経営コンサルタント)とジェイムズ・チャンピー(ITベンダー会長) が1993年に出版した『リエンジニアリング革命-企業を根本から変える業務革新』 が契機となって流行した言葉です。

しかし、業務改革はこの本が出版されるずっと以前から日本にあった言葉です。マイケル・ハマーとジェイムズ・チャンピーは日本の各社の業務効率化活動、及び業務改革活動を調査し、これを参考にしてITシステムを開発しました。そして、BPRと名付けて販売したのです。

この本、『リエンジニアリング革命ー企業を根本から変える業務革新』には業務革新の具体的な方法については何も書かれておりません。コンセプト(概要)と情報技術を活用することが書かれているだけです。よって、この本はBPRの宣伝が目的だったのです。

このため、アメリカ、及び日本でBPRが急速に普及し、日本では業務改革と言えばBPR、BPRと言えばITを活用すること、が常識となってしまいました。その原因は、ITを活用すれば容易に業務効率化や業務改革ができると勘違いしたからです。このため、高額なIT投資をしても業務効率化や業務改革ができなかった、投資がムダになってしまったという企業が後を絶ちません。

実際に、アメリカでBPRを導入したすべての企業が、全く効果がなかったそうです。その結果、BPRを開発・販売したITベンダー、CSCインデックス社は倒産しました。

このことについて詳しくは、「1-6 50年前から現在までの、ホワイトカラーの生産性を高くする試み」に書きましたのでご覧ください。

さて、日本の企業では、昔から、業務効率化や業務改革は創意工夫によって行っていました。なぜなら、日本の企業では創意工夫をすること、すなわち頭を使って改善(KAIZEN)をすることが得意だったからです。

また、日本の企業では業務改革は中期経営計画を達成することを目的に行う企業が多かったです。なぜなら、多くの企業では経営戦略の実行計画である中期経営計画を達成することが最重要課題だったからです。また、業務改革、すなわち業務を根本から変えるには、業務発生の源流である中期経営計画から見直しする必要があったからです。

本来、企業は経営環境が変化すると、この変化に適応するために、経営戦略を策定し、事業領域を見直し、中期経営計画を立案します。しかし、多くの企業では中期経営計画が計画通り実施できないのです。

その原因のほとんどは、経営の骨組みが中期経営計画を実施できるようになっていないためです。そこで、業務改革活動によって経営の骨組みの再構築を行うのです。

多くの企業では中期経営計画として、既存業務を強化するだけでなく、新製品や新サービスの開発、あるいは新規事業開発などを計画します。この中期経営計画を実施するためには、人と時間が新たに必要となりますが、それを業務効率化活動によって社内から生み出すのです。

よって、通常、業務効率化活動と業務改革活動とを並行して実施します。あるいは、業務改革活動を行うために、業務効率化活動を行うのです。つまり、業務効率化活動によって生み出した人と時間を、強化業務、新製品や新サービスの開発業務、新規事業開発業務などに再配分するのです。ほとんどの企業には25%以上のムダな業務があるのですから、このようにすれば中期経営計画が確実に実施できるのです。

業務改革活動によって経営の骨組みの再構築を行いますが、それは、中期経営計画を達成するためだけではありません。今後、間違った意思決定をしないように、また、二度とムダな業務を指示・命令しないように、さらに生産性を向上させ、イノベーションを実施できるようにするためでもあります。

このために、経営戦略、事業領域、中期経営計画、経営組織、人事制度などを根本から見直し、再構築するのです。これが、日本の企業が昔から行っている業務改革活動です。

さて、最近では、DX(デジタル・トランスフォーメーション)という言葉が流行しています。しかし、その目的を理解していない人が多いようです。

情報処理推進機構(IPA)におけるDXの目的は、「新たな付加価値を生み出せるよう従来のビスネスや組織を変革すること」です。経済産業省の「DX推進ガイドライン」におけるDXの目的は、「製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、業務そのものや、組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の優位性を確立すること」です。

これらのDXの目的を要約すると、「新たな付加価値を生み出すために、ビジネスや組織を変革したり、競争上の優位性を確立するために、ビジネスモデルや組織を変革したりすること」です。つまり、単なる業務のIT化ではありません。

ところが、多くの企業では、単に、ノンコア業務(核ではない周辺業務)をIT化しているだけです。DXの目的を果たすためには、本来の業務効率化、及び業務改革を実施することが先決です。その具体的な方法は本稿に書いてあります。IT化は、業務効率化、及び業務改革が終了した後に行えば良いのです。

また、2021年1月1日の日本経済新聞に『やる気刺激「働きがい改革」』『大手もジョブ型雇用導入』と題する記事が掲載されました。

2021年1月1日の日本経済新聞から引用

ジョブ型雇用とは、「あらかじめ職務内容や職責を限定した職務定義書(ジョブディスクリプション)を策定し成果に基づき評価する仕組み。欧米では一般的だ。日本では勤続年数に応じて昇給する「年功型」が多数派だが、成果に基づき評価されるジョブ型では年功概念は否定される」と日本経済新聞には書かれています。

このように、そもそも「働き方改革」ではなく、「働きがい改革」が必要なのです。なぜなら、年功型では働く意欲が湧かず、その結果、生産性が向上せず、また、イノベーションが実施できないからです。

と言うのも、イノベーションを実施するのは会社(集団)ではなく、社員(個人)だからです。このことに気づいた先進的な企業が、ようやく本気になって社員の「働きがい改革」を実施して生産性を向上させ、イノベーションを実施して欧米と戦う気になったのです。

しかし、単に、ジョブ型雇用(成果主義人事制度)に変えれば良いかというと、そうではありません。成果主義人事制度にも重大な欠点があるからです。その欠点を払しょくするためには、業務に対する考え方や価値観を根本から変える必要があるのです。

そして、すべての業務を見直して、経営計画に基づき各部門で業務計画を立案し、職位(個人)別に職務記述書(ジョブ・ディスクリプション)を作成し、これをマニュアルとして職務を実施するのです。そうすれば、すべての従業員の職務が経営計画の実施につながります。よって、その都度、場当たり的に業務(職務)を指示する必要はなくなります。したがって、ムダな業務がなくなります。

以上が日経新聞に掲載されていた「ジョブ型雇用」の導入による「働きがい改革」の趣旨です。日経新聞に掲載されていたことは、筆者がこれまで多くの一部上場企業や大企業、中堅企業などで、35年以上コンサルティングを行ってきたことです。本稿はその内容を具体的、かつ詳細に書いたものです。事例もたくさん掲載してあります。よって、各社で本稿を見ながら実施できるはずです。

さて、現在、世界中の企業が躍起になってイノベーションに取り組んでいますが、それは今後、企業が生き残るには、イノベーションしかないと結論づけたからです。(『経営戦略全史』三谷宏冶著 ディスカヴァー・トゥエンティワン社 参照)

ところが、社員(個人)の都合より会社(集団)の決定を優先する集団主義に基づく日本の企業では、イノベーションを実施することはできません。欧米の企業と同様に、個人の考え方や価値観を尊重する、個人主義に基づく戦闘集団に変える必要があります。

本稿を活用して、業務効率化、及び業務改革を実施し、今後、絶対にムダなIT投資を行ったり、ムダな業務を指示・命令したりしないでください。また、生産性を確実に向上させ、イノベーションを実施して、企業を成長・発展させてください。

業務効率化・業務改革活動

なお、会員情報を改善・開発・改革に活用したい方は入会案内より入会をお願いいたします。(有料)

第1章 業務効率化・業務改革の基本的考え方

1-1 業務効率化とは?業務改革とは?

1-2 創意工夫によって業務効率化、業務改革を行う重要性

1-3 日本の生産性が欧米の生産性より低い理由

1-4 日本の企業と欧米の企業の働き方の比較

1-5 ホワイトカラーの生産性を高くするには

1-6 50年前から現在までの、ホワイトカラーの生産性を高くする試み

第2章 業務効率化・業務改革の基本的進め方

2-1 業務効率化は人員の削減につながるから難しい

2-2 経営者が参加しない業務効率化活動は成功しない

2-3 業務をIT化しても効果が分からないのは経営者の意識に問題がある

2-4 業務効率化は景気が良く、人が足りない時に実施すれば成功する

2-5 景気が悪く、人が余っている時には業務改革を実施すれば良い

2-6 業務改革と共に、経営の骨組みの再構築を行えば完璧となる

2-7 経営者にやる気がなければ始まらない

2-8 他社事例は参考にはなるがマネはできない

第3章 ムダな業務の見える化

3-1 ムダな業務を見える化する技術

3-2 業務の分類整理(業務分掌の見直し)(会員)

3-3 業務要件の明確化(会員)

3-4 業務分類ごとの業務時間の計画設定と測定記録(会員)

3-5 個別業務(職務)内容の明確化(会員)

3-6 業務管理について(会員)

第4章 価値のないムダな業務の廃止・削減

4-1 業務の価値分析による無価値業務の廃止・削減(会員)

4-2 業務の目的と機能の明確化(会員)

4-3 目的思考による無用業務の廃止(会員)

4-4 業務の目的別・機能別原価計算(会員)

4-5 重点思考による過剰業務の削減(会員)

4-6 ユーザー志向による無価値・低価値業務の廃止・削減(会員)

4-7 市場(顧客)志向による内部管理業務の廃止・削減(会員)

4-8 内部管理業務の廃止・削減事例(会員)

4-9 ムダな書類・ファイルとムダな会議の廃止・削減(会員)

4-10 部門間にまたがる基幹業務の効率化(会員)

4-11 アウトソーシングについて(会員)

第5章 イノベーションのための経営の骨組みの再構築

5-1 経営の骨組みの再構築を行う目的と基本的なステップ(会員)

5-2 経営者の意識を変えるには(会員)

5-3 1980年に行われた日本企業と米国企業の環境適応方法の比較(会員)

5-4 日本企業の現在の敗因は環境適応方法が1980年と変わらないから(会員)

5-5 経営理念の見直し(会員)

5-6 欧米の戦略論は役に立つのか?(会員)

5-7 日本企業の今後の経営戦略の策定方法(会員)

5-8 経営戦略として実施するイノベーション(会員)

5-9 戦略ドメイン(生存領域)の設定(会員)

5-10 中期経営計画の見直しと経営計画の立案(会員)

5-11 業務設計と業務計画の立案(会員)

5-12 組織の再編成について(会員)

5-13 組織構造の再編成(会員)

5-14 組織の動態化(会員)

5-15 イノベーションを実施するための組織(会員)

5-16 人事制度の見直し(会員)

5-17 従業員のやる気を引き出すには(会員)

5-18 イノベーションのための人事制度(会員)

5-19 要員計画の立案と人の再配置(人事異動)(会員)

参考資料

参考文献

業務改革コンサルティング企画書事例

〒255-0003 神奈川県中郡大磯町大磯 490-2
開発&コンサルティング株式会社
(旧:株式会社経営相談どっと混む)
代表 守屋孝敏
https://kaihatu.co.jp/

<ご相談、ご質問、ご要望、ご意見などは経営相談窓口へ>

電話でも、ご相談、ご質問などを受け付けております。ただし、セールスなどの迷惑電話が非常に多いため、常時、留守番電話にしています。お名前、電話番号などを留守番電話に入れて下されば折り返しこちらから電話いたします。

電話番号:0463-61-4678

IPA(情報処理推進機構)が発行したマークです。

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