商品開発に際して最初に行わなければならないのが、ターゲット（標的市場）の設定です。なぜかと言いますと、「どの市場のどのような顧客ニーズを満たす商品を開発するか」を決めなければ商品開発は始まらないからです。
たとえ、技術シーズ（技術の種：技術的なアイデアや特許など）を基に商品開発を行うとしても、顧客ニーズを満たすことができなければ、全く売れない商品になってしまうからです。
標的市場を設定するためには、まず、現在の市場がどのようになっているかを知らなければなりません。つまり、現在の市場分析を行わなければなりませんが、その前に、市場とは何かについて確認する必要があります。ところが、市場の定義がいろいろあって良く分かりません。
ちなみに、本稿で言う市場は、「いちば」ではなく、「しじょう」です。「いちば」は物品を売買する具体的な場所のことであって、狭い意味になります。一方、「しじょう」は物品だけでなく、あらゆる商品・サービスを売買する仕組み（システム）のことで、具体的な場所だけを指しているわけではありません。例えば、労働市場、為替市場、株式市場などいろいろあります。よって、広い意味になります。
さて、経済学の教科書には、端的に、「市場とは需要と供給の場である」と書かれています。ところが、経営学ではそうではないのです。
例えば、マーケティングの大御所であるフィリップ・コトラーは、「市場とはある商品に対する顧客の集合」と定義しています。
また、経営学の教科書の経営戦略のページには必ず書かれているのですが、企業の成長戦略として、アンゾフの「成長ベクトルの構成要素」という表（マトリックス）があります。この表（マトリックス）において、アンゾフは「市場とは使命であり、使命とは製品のニーズである」と捉えており、製品と市場との関連をマトリックスにしているのです。
| 市場＝使命（ニーズ）＼製品 | 現 | 新 |
|---|---|---|
| 現 | 市場浸透 | 製品開発 |
| 新 | 市場開発 | 多角化 |
アンゾフは「成長ベクトルというのは、現在の製品－市場分野との関連において、企業がどんな方向に進んでいるかを示すものである」と書いています。
さらに、アンゾフはこのマトリックスのそれぞれの欄について、
さて、以上のように、市場の定義について経営学においてはいろいろな捉え方がありますが、本来、市場とは、経済学のおける定義にように「需要と供給の場」であり、需要と供給がなければ市場は成立しません。需要側が顧客であり、供給側が企業です。顧客の欲求やニーズという需要に対して、それらを満たす商品を企業が供給するという関係です。
よって、顧客も企業も市場を構成するものであり、顧客の欲求やニーズ、及び商品も市場を構成するものです。顧客の欲求やニーズ、及び企業が供給する商品がなければ需要も供給もないわけですから市場もないのです。
何が言いたいのかと申しますと、コトラーやアンゾフのように製品対市場という関係ではないということです。製品対市場という関係で捉えていては効果的な商品開発はできません。なぜなら、市場を構成するのは、需要側の顧客、供給側の企業、商品に対する顧客の欲求やニーズ、企業が供給する商品、の４つがあるからです。この４つのうち、どれが欠けても市場は成立しません。
ただし、市場を分析しようとする場合には、顧客、顧客の欲求やニーズ、商品、の３つがあれば良いのです。なぜなら、商品は企業が供給しているので商品を分析すれば企業が分かるからです。また、顧客にとって重要なのは、顧客の欲求やニーズを満たす商品であり、顧客と商品を結びつけるものは顧客の欲求やニーズだからです。そこで、
「顧客⇔顧客の欲求やニーズ⇔商品」
の３つの関係を市場として捉え、分析する必要があるのです。つまり、市場とは、顧客、顧客の欲求やニーズ、商品の３つで構成されると考えるのです。よって、これらの３つをマトリックスにして、３次元マトリックスを作成し、これを市場として分析します。
この3次元市場マトリックスによって、いろいろなことが分かりますから、空白市場（ブルー・オーシャン）の探索が容易にできるのです。また、ターゲットの設定がしやすくなるのです。よって、商品開発の成功確率が高くなります。
さて、市場を捉えるのに、自社の顧客と自社の商品だけの関係を捉えていてはダメです。これでは、商品開発を行う場合に、自社の顧客と自社の商品だけを対象にしてしまいます。競合他社の顧客と競合他社の商品を含めて市場を捉えることが商品開発にとって必要なのです。つまり、業界全体の市場を捉えなければ現在の市場は分かりません。そうしなければ、現在の市場がどのようになっているかを知ることはできません。
下図に示すのは市場マトリックスのイメージ図です。実際には、業界全体では、数千、数万の商品があり、数十万、数百万の顧客、あるいはそれ以上の顧客がおりますので、非常に大きなマトリックスになります。しかし、商品開発を行う時には、各社が事業領域を設定し、また開発方針によって商品分野を決めて開発を行うので、市場マトリックスはそれほど大きなものにはなりません。また、パソコンを用いれば市場分析も容易にできます。
さて、昔は顧客ニーズと企業の技術シーズとの２つが商品開発の出発点と考えられておりましたが、現在では技術シーズから商品開発を行うことはあまりありません。たとえ技術シーズが存在するとしても、開発する前に必ず顧客ニーズの探索を行います。開発したけれども売れなかった、というリスクを回避するためです。
高度経済成長期には、商品が不足しており、顧客がどのような商品を欲しがっているかは分かっていましたし、作れば売れた時代でしたので、技術シーズを基に商品開発を行うことがありました。
しかし、現在では、商品が巷（ちまた）にあふれているので、企業はいかに顧客のニーズをつかみ、ニーズを満たす商品をいかに開発するかが重要になっているのです。
つまり、顧客の欲求を満たす商品については、既にほとんど開発され、製造・販売されているので、新商品アイデアを出すことは難しいのです。よって、アイデア発想と言っても新商品アイデアではなく、既存商品を改善・改良する開発テーマになってしまうのです。
よって、新商品アイデアを出すためには顧客の欲求の探索ではなく、顧客のニーズの探索が必要なのです。顧客のニーズの探索をしなければ新商品アイデアは発想できません。また、空白市場も発見できません。
多くの企業では、既存市場（既存顧客）をターゲットにしているだけでなく、市場調査として既存顧客の欲求の探索を行っているために、新商品アイデアが発想できないのです。このため、多くの企業では既存商品の改善・改良しかできないのです。
例えば、既存顧客に「どのような商品が欲しいですか」「どのような商品があったらよいと思いますか」などと聞いてもダメです。これでは、既存商品の欠点しかわかりませんので、既存商品の改善・改良しかできません。空白市場をターゲットにし、空白市場における潜在顧客のニーズを探索する必要があるのです。マーティングの目的は簡単に言えば市場創造です。既存市場をターゲットにしていては市場創造はできません。
老婆心ながら、ここで、ニーズと欲求（ウォンツ）の意味の違いを確認しておきたいと思います。ニーズとウォンツの意味を間違って理解している企業や間違って書いてある本がよくあるからです。例えば、ニーズは潜在欲求で、ウォンツは顕在欲求であるとか、ニーズは市場全体（顧客群）の欲求で、ウォンツは個人の欲求であるとかです。各企業が勝手に定義している場合もあります。
ニーズ（Needs）や欲求（Wants）は英和辞典などに書かれている日常用語として使われる意味ではなく、マーケティングの専門用語です。つまり、「必要なもの」「欲しいもの」という意味ではありません。マーケティング用語として最初にこの言葉を定義して使用したのはフィリップ・コトラー氏ですから、マーティング用語として使うのであれば、フィリップ・コトラー氏の定義に従うのが良いと思います。なぜなら、言葉の意味が人によって異なっていては、コミュニケーション（意思疎通）ができないからです。
マーケティングの大御所であるフィリップ・コトラー氏によれば、ニーズとは「人間が感じる欠乏状態」「人間生活上必要なある充足状況が奪われている状態」を言います。つまり、ニーズとは、「何か分からないけれども欠乏している状態」のことです。要するに、人間（顧客）が、何かが欠けていることは分かるが、それが何かは分からない状態なのです。（参照：『マーケティング原理』フィリップ・コトラー、ゲイリー・アームストロング共著 和田允夫、青井倫一共訳 ダイヤモンド社）（参照：『マーケティング・マネジメント』フィリップ・コトラー著 村田昭治監修 小坂恕、疋田聡、三村優美子共訳 プレジデント社）
ちなみに、 Needs には Lacks の意味も含まれます。要するに、欠けているものだから必要なものなのです。したがって、企業が顧客ニーズをつかんで、ニーズを満たす商品を開発して販売すると、顧客は、その商品を見て、「これ、これ、前からこれが欲しかったんだ」と初めて何が欲しかったのかが分かる、というのがニーズの意味なのです。よって、ニーズは潜在的ですが、欲求ではないので、潜在欲求ではありません。
一方、コトラーによれば、欲求（ウォンツ）とは、「ニーズを満たす（特定の）物が欲しいという欲望」「人間の持つ固有の文化や、個人のパーソナリティによって形成されるニーズの表現」です。よって、欲求は国や地域により、あるいは人により、また状況により異なるのです。つまり、欲求は具体的な物ですので、当然、顕在的です。
分かりやすい例で言えば、「のどが渇いた」と言うのはニーズであり、水が欲しいとか、ヤシの実が欲しいと言うのは欲求（ウォンツ）です。また、「腹が減った」と言うのはニーズであり、ラーメンが食べたいとか、ジャンバラヤが食べたいというのは欲求です。
ちなみに、コトラーは次のようにも書いています。「販売者は、しばしば欲求とニーズとを混同する。ドリルの刃の販売者は、顧客はドリルの刃に対してニーズを持っていると思うかも知れないが、顧客の本当のニーズは穴である」と。
つまり、顧客はドリルの刃が欲しいのではなく、穴が欲しいのです。しかし、その穴を開ける商品（道具）が存在しないのです。つまり、欠乏しているのです。ニーズを満たす商品が存在しなければ、当然、顧客にはそれが何かは分からないわけです。もちろん、企業にもそれが何かは分からないのです。
このニーズを満たす商品（道具）が、例えばキリなのか、ノミなのか、シャベルなのか、ダイナマイトなのか、それとも他の何なのかは分からないのです。この世にまだ存在していないからです。また、たとえ企業が、そのニーズが穴であることがわかったとしても、どのような穴が欲しいのか分からないのです。よって、企業が顧客ニーズを探索するときには、単にニーズをつかむだけでなく、なぜ顧客にはニーズがあるのかを調査するのです。つまり、ニーズを満たす商品の使用目的と使用条件を調査する必要があるのです。そうすれば、どのような商品を開発すれば良いのかがわかるのです。単に顧客ニーズをつかむだけでは効果的な商品開発はできません。
アンゾフの成長ベクトルは非常に有名な成長戦略なのですが、少し分かりにくいのです。このため、多くの企業では、標的市場を設定する際に間違って設定してしまうのです。
と言うのは、この表（マトリックス）には現市場と新製品の交差するところに製品開発と書かれているので、製品開発は現市場に対して行うものだと勘違いしてしまうのです。つまり、多くの企業では間違って標的市場を現市場（既存市場）にしてしまうのです。
新市場と新製品の交差するところは多角化と書かれていますが、多角化というのは既存事業とは異なる、新しい事業分野（新製品－新市場分野）に進出することを言います。したがって、多角化は新市場に対して新製品を開発することになるのです。つまり、多角化の欄も製品開発なのです。
よって、製品開発のための標的市場は、現市場だけではなく、新市場も標的市場になると言うことです。しかも、新市場は製品がまだ存在していない市場ですから、空白市場（ブルーオーシャン）なのです。よって、この空白市場を標的市場にして製品開発を行うことによって、市場を独占できるのです。
この表にはもう1つ分かりにくいところがあります。市場浸透、市場開発、多角化などは目的ですが、製品開発は目的ではないので、製品開発の目的が書かれていないのです。
現市場に対して新製品を開発する目的は、現市場（既存顧客）の買い替え需要を促して、市場の刷新を図るためです。あるいは、計画的に現製品を売れなくして（計画的陳腐化という）、新製品を売るためです。ちなみに、これは現製品が売れなくなった場合や現製品に欠点が見つかった場合に行われます。
要するに、製品開発の目的は、現市場（既存顧客）の買い替え需要を促して市場の刷新を図る（計画的陳腐化）だけでなく、新市場開拓（多角化）のためでもあるのです。つまり、市場刷新（計画的陳腐化）や市場開拓（多角化）が目的であって、製品開発は目的達成のための機能（役割、働き）なのです。
つまり、アンゾフの成長ベクトルは、製品開発の目的を明確にしていないだけでなく、目的と機能（役割、働き）とを混同して表示しているために、分かりにくくなっているのです。
| 市場＝使命（ニーズ）＼製品 | 現製品 | （製品開発後の）新製品 |
|---|---|---|
| 現 | 市場浸透 | 市場刷新（計画的陳腐化） |
| 新 | 市場開拓 | 市場開拓（多角化） |
※なお、市場開発を市場開拓に修正しました。
| 機能 （役割、働き） | 目的 | 上位目的 |
|---|---|---|
| 現製品を販売促進する | 現市場への浸透を図る | 売上を増大する |
| 新市場を開拓する | ||
| 新製品を開発する | 現市場を刷新する（計画的陳腐化を図る） | |
| 新市場を開拓する（多角化する） |
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