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開発＆コンサルティング

  1. 商品開発・製品開発
  2. ひとこと言いたい
  3. 業務改革は社長自ら意識改革しなければ成功しない

第５回　業務改革は社長自ら意識改革しなければ成功しない

今回は業務改革の実践的なポイントについて書いてみたいと思います。その前に、リエンジニアリングという言葉について、ひと言。アメリカでは業務改革のことをリエンジニアリング（ＢＰＲ）と呼んでいるようですが、元来アメリカが日本の業務改革活動を調査して作った言葉ですから、日本人が業務改革のことを何もＢＰＲと呼ぶ必要はないと思います。日本人が改善のことをわざわざＫＡＩＺＥＮと呼ぶようなものです。

さて、アメリカの業務改革は次の点を特徴としているとのことです。

  1. 顧客満足を目的とする。
  2. 業務プロセスを中心に改革する。
  3. 根本的、抜本的、劇的に改革する。
  4. 情報技術を活用する。

しかし、これらは日本においてもほとんど同じです。したがって、国による違いはありません。ただし、企業による違いがあります。例えば、日本では「中期経営計画の達成」を業務改革の目的とする企業が多いです。なぜなら、業務発生の源が中期経営計画だからです。その他には、「意思決定と実行の迅速化」「顧客満足と従業員満足の向上」などを目的とする企業があります。

もう１つ、違いと言えば、改革する業務の対象が異なります。アメリカでは業務プロセスを対象にするようですが、日本のほとんどの企業では、経営者を含めた、ホワイトカラー全員の業務を対象とします。

ところで、アメリカの業務改革（リエンジニアリング）に関する本をいろいろ読んでみても、残念ながら実践で参考になるものはありません。業務改革の実践的なポイントについて具体的に書いてあるものがないのです。経験が乏しいのか、それとも公表したくないのか分かりません。このためか、多くの企業では情報技術を活用すれば業務改革ができると勘違いしてしまうのです。

そこで、私の経験から業務改革のポイントを具体的に書いてみたいと思います。以下の点をクリアーすれば必ず成功します。当然、以下の点をクリアーしなければ必ず失敗します。

第１に、目的を明確にすることです。顧客満足というのは業務改革の本来の目的ではありません。これはより上位の目的です。なぜなら、企業活動のほとんどが顧客満足につながっていなければならないからです。企業活動の目的は顧客満足である、といっても過言ではないのです。

新製品開発もコスト削減による製品価格の引き下げも結局は顧客満足が目的だと言えるでしょう。業務改革で上位目的を掲げるのは本当の目的をカムフラージするための常套手段です。では、本当の目的は何でしょうか。これは、企業により異なります。

業務改革を実施すれば、通常、同時に業務の効率化も行いますから、通常、２０～３０％の人員（業務時間にして３０～４０％）が余ります。この余った人員（時間）をどうするのかが業務改革の目的です。現状業務の強化、新製品や新サービスの開発、事業の拡大などへの取り組み、残業削減や人員削減による人件費削減などがあります。

人員削減が目的である場合、それを明確にする企業はありません。このような企業が顧客満足などを目的に掲げるのです。しかし、従業員は馬鹿ではないので見抜きます。したがって、積極的に業務改革を実施しません。よって、失敗します。業務改革を実施する場合にはその目的について十分に検討し、従業員が納得して積極的に取り組めるようにしなければなりません。

第２に、業務改革は多くの場合、組織の再編成を伴いますので、この点についても十分に検討することです。ところが、多くの企業ではこれらの検討は業務改革が終わった後にやれば良い、と考えています。このため、やはり従業員の積極的な取り組みが得られず失敗してしまうのです。

そこで、私は役員会用のプログラムを別途作成して、業務改革の活動の実施以前に、または、業務改革の活動と平行して、このプログラムに沿って業務改革の目的および組織再編成について議論していただいております。いずれにしても業務改革が終了する時点で新組織、及び人事異動の発表をしなければけません。これをしないと業務改革が終了したことになりません。

第３に、社長自ら業務改革を実施することです。いわゆるトップダウンで業務改革を行うという意味ではありません。社長が社長自身の行っている業務を改革するのです。つまり、社長自ら範を示すのです。社長がやらなければ他の役員はやりません。役員がやらなければ部課長もやりません。部課長がやらなければ一般社員もやりません。いわゆる火の用心と同じで、掛け声だけで実行しなければ何もなりません。

第４に、現状の業務分析は業務プロセスと業務の目的・機能を明確にするだけでなく、必ず、業務の測定と評価を実施することです。測定と評価は業務時間（リードタイム、コスト）と業務品質に対して行います。要するに、工場の作業と同じです。よく、業務の測定は難しいと言われますが、それは技術的な問題ではなく、測定されたくないというホワイトカラーの抵抗があるからです。この根本的な原因はホワイトカラーの甘えとおごりです。このため、今まで実施しなかったのです。

評価についても同じで技術的な問題ではありません。むしろ、ホワイトカラーは正当に評価されたいとさえ思っているのです。要するに、評価はされたいが測定はされたくないということです。これを解決する方法は簡単です。評価するために測定すればよいのです。

第５に、業務ごとに、あるべき姿を描くことです。あるべき姿は経営環境、経営資源、他社情報などを考慮して描きます。現状の分析をした後の方が描きやすいでしょう。問題点と改革の方向が見えてくるからです。と言っても、実際には難しいです。それは意識改革がなされていないからです。

意識改革とは簡単に言えば、「現状を否定し、より高い目標を目指す心を持たせること」ですが、意識改革を実施すれば、現状のままでいたいという心との葛藤が生まれます。葛藤がなければ業務改革などできません。

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