日本企業がチャレンジャーとしての戦略を採用するに当たって、参考までに、欧米の主な経営戦略論について検討しておきたいと思います。
Ｈ．Ｉ．アンゾフが書いた『企業戦略論』には以下の図が描かれています。また、次のように書かれています。「成長ベクトルというのは、現在の製品―市場分野との関連において、企業がどんな方向に進んでいるかを示すものである」と。なお、使命は製品に対する顧客のニーズの意味ですので、後に市場や顧客に変えられました。
| 使命＼製品 | 現 | 新 |
|---|---|---|
| 現 | 市場浸透 | 製品開発 |
| 新 | 市場開発 | 多角化 |
アンゾフは製品開発を戦略として、企業が進むべき方向の１つと考えました。しかし、日本では下請メーカーは別として、独立しているメーカーであれば、日常業務として製品開発を行っています。なぜなら、製品というものはどの製品でも、いつか必ず陳腐化するからです。したがって、メーカーは常に製品開発を行っているのです。よって、製品開発は日常業務であって戦略ではないのです。
また、新製品を開発したからと言って、すぐに市場に投入するわけではありません。ある婦人下着メーカーは、新製品を開発した後、１０年以上経って、ようやく機が熟したと見て市場に投入し、大成功を収めたのです。
製品開発は日常業務ですが、開発した新製品を市場に投入するかしないか、あるいは、いつ投入するかを決めるのは戦略です。よって、筆者はアンゾフとは異なり、下図のように、開発した新製品を現市場に投入することを市場刷新戦略、あるいは計画的陳腐化戦略と呼んでいます。
| 市場＼製品 | 現製品⇒（製品開発）⇒新製品 | |
|---|---|---|
| 現市場 | 市場浸透 | 市場刷新 （計画的陳腐化） |
| 新市場 | 市場開拓 | 多角化 |
さて、製品開発にはいろいろあって、これまでにない新機能を備えた製品を開発することだけが製品開発ではないのです。多くのメーカーでは、材料、形状、寸法（大きさ）、色、品質などの変更（改良）も、製品開発と呼ぶことがあります。また、現製品のコスト削減を行った結果、ムダな機能や不足機能が発見され、ムダな機能を削減した新製品や新機能を備えた新製品が生まれることもあるのです。
よって、製品開発とは言っても、現製品の技術面や用途面の改良や開発であったり、現市場（現顧客）の欲求やニーズを満たすための改良や開発であったりするのです。このため、製品開発の種類を、（１）技術開発による製品開発、（２）用途開発による製品開発、（３）顧客の欲求やニーズに基づく製品開発などと区別することもあります。
また、製品開発には、いわゆるシーズ（技術）に基づく開発とニーズに基づく開発とがあります。シーズに基づく開発の場合には、どのような用途に使えるのか、あるいは、どのような顧客の欲求やニーズに応えられるのかを調査してから開発を進める必要があります。
その結果、開発した製品が、現市場（現顧客）にとって改良製品にすぎないか、あるいは新製品であるかは市場（顧客）が決めることです。改良製品であれば市場浸透となり、新製品であれば市場刷新（計画的陳腐化）となるのです。
また、開発した製品が、新市場（新規顧客）のニーズを満たすものではあるが、現製品の改良に過ぎないとみなされれば市場開拓になり、新製品となされれば多角化となるのです。よって、市場開拓となるか、多角化となるかも市場（顧客）が決めることなのです。これらのことからも製品開発は戦略ではありません。
ケネス・アンドルーズはいわゆるＳＷＯＴ分析によって経営環境を分析し、戦略を策定する方法を明らかにしました。通常、ＳＷＯＴ分析（ＳＷＯＴマトリックス）は以下の図のように表します。強み（Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）、弱み（Ｗｅａｋｎｅｓｓ）、機会（Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）、脅威（Ｔｈｒｅａｔ）、の頭文字をとって、ＳＷＯＴ（スワット）分析と呼びます。
| ＼ | ポジティブ | ネガティブ |
|---|---|---|
| 内部環境 | 強み | 弱み |
| 外部環境 | 機会 | 脅威 |
ところで、ＳＷＯＴ分析を考案したのはケネス・アンドルーズではなく、スタンフォード研究所のアルバート・ハンフリーだそうです。アルバート・ハンフリーの考案したＳＷＯＴ分析を用いて経営環境を分析し、戦略を策定する方法は、ケネス・アンドルーズの著書である『経営幹部の全社戦略』に書かれています。この本には、次のような図が描かれています。
実際に企業でＳＷＯＴ分析を行ってみると、すんなりと戦略が決まることはありません。必ずと言って良いほど紛糾します。また、いろいろな研修会でＳＷＯＴ分析を行ってみても、いろいろな意見が出てまとまりません。それは当然のことです。経営環境を分析するのは難しいからです。
この点に関して、ケネス・アンドルーズは次のように書いています。
「自社の環境及び自社の強み弱みの両者を明確に理解するのにはいくつかの難しい問題点がある。具体的には、
外部環境における機会と脅威（リスク）は人によって捉え方が異なります。同じ環境を機会と捉える人もいれば脅威と捉える人もいます。
また、自社資源（内部環境）の強み・弱みは他社との比較によって決まる相対的なものです。しかも、企業秘密にかかわるものや、企業内部の人にしか分からないものもあります。よって、他社との比較を行って、どちらが強いか、あるいは弱いかは明確には分かりません。よって、ＳＷＯＴ分析の結果は確かなものではないのです。
したがって、ＳＷＯＴ分析の結果を使って、機会と強みを組み合わせて経営戦略を策定すれば良いわけではないのです。ＳＷＯＴ分析の結果はあくまで参考程度にすべきです。ＳＷＯＴ分析を行う、つまり経営環境を分析することは重要なのですが、その結果を基に経営戦略の策定を行うと間違ってしまいます。
これに関して、ケネス・アンドルーズは次のように書いています。「ある企業にとって最もすぐれた経済戦略を決断する意思決定と、その選択を行うマネジャー・グループの個人的な価値観とは分離しえない、という点を認識する必要がある」と。
つまり、どういう戦略を策定するかは意思決定者の個人的な価値観によって異なるということです。つまり、ＳＷＯＴ分析は経営環境を整理するための道具に過ぎないのです。
ちなみに、失敗したら倒産するかもしれないという大きなリスクを冒し、役員全員の反対を押し切って高額の投資を行い、スーパードライを開発し、長年、キリンビールの後塵を拝していたアサヒビールを、日本一のビール会社に押し上げた樋口社長は、「逃げれば脅威、攻めれば機会」と言っていました。けだし名言であると筆者は思います。
マイケル・Ｅ・ポーターは『競争の戦略』において、３つの基本戦略を主張しました。下図のように、標的市場に対して、競争優位の源泉としてコストを取るか差別化を取るか、または特定の市場だけを狙って経営資源を集中させるか、の３つのうちのどれかだと主張しました。
| ターゲット＼有利性 | 顧客から見た特異性が認められる | 低コスト地位 |
|---|---|---|
| 業界全体 | 差別化 | コストのリーダーシップ |
| 特定セグメント | 集中 | |
コストのリーダーシップについて、ポーターは次のように書いています。「圧倒的な低コストの地位を占めるためには、相対的に高い市場シェアだとか、原材料が有利に入手できるといった利点がなければならない。そのためには、製造がしやすい製品設計にするとか、コストが広く分散できるように関連製品の種類をふやすとか、大量販売ができるようにすべての大量顧客グループにサービスするとかしなければならない。つまり、低コストを狙う戦略を実行するには、最優秀な生産設備に事前の巨額の投資、攻撃的な価格政策、市場シェアを確保するための出発時の赤字の覚悟が必要である」と。
差別化については、「差別化のための方法には、たくさんの形がある。製品設計やブランド・イメージの差別化、テクノロジーの差別化、製品特長の差別化、顧客サービスの差別化、ディーラー・ネットワークの差別化、その他の差別化がある」と書いています。
また、集中については、「特定のターゲットのニーズを十分に満たすことで差別化または低コストが達成できたり、両方とも達成できたりもする。この戦略は、市場を全体として見る立場からしたら、低コストも差別化も達成できるわけではないけれども、狭く絞られた市場ターゲットだけについて見ると、低コストも差別化も達成できているのである」と書いています。
ポーターはさらに、「差別化を実現させることはコスト地位の確保と両立しないのである。差別化のために必要な活動は、本来コストを食うものだからである」と書いています。つまり、低コストと差別化とは二者択一であると書いているのです。
ところが、昔から日本の大手メーカーでは、低コストと差別化は二者択一ではなく、両方を同時に追求するのが当たり前でした。
これについてポーターは、竹内弘高との共著、『日本の競争戦略』で次のように書いています。「１９７０年代から８０年代にかけて日本は、オペレーション効率において世界の模範となった。すなわち、多くの分野に広く応用可能な手法に基づいて、品質の向上とコストの削減を実現した。日本企業は、全社的生産管理（ＴＱＣ）、ジャスト・イン・タイム在庫管理、リーン生産、サイクルタイムの短縮等、我々が既に詳述したほとんどの産業や企業でも通用する普遍的な数々の改善手法を、文字通り世界に教授した」と。
また、「オペレーション効率がはるかに優れていたため、日本企業は欧米企業に対してコストと差別化の両方において勝利を収めた」と書いています。
つまり、ポーターはコスト削減と差別化の両方を追求するのはオペレーションであると書いているのです。要するに、二者択一なら戦略で、両方を追求するのはオペレーションであると書いているのです。
この点に関してポーターは、『競争戦略Ⅰ』において、「戦略とは競争上必要なトレードオフを行うことなのである。戦略の本質とは、何をやらないかという選択である」と書いています。
ところで、本来、品質とコストの関係は、ポーターが書いているような、「差別化のために必要な活動は、本来コストを食うもの」ではないのです。
と言うのも、既に、「２－７ 業務管理について」で説明しましたように、業務の品質だけでなく、製品の品質でも、経済的品質水準というものがあって、これを目標にコスト削減と品質向上を同時に追求するのが当たり前だからです。
差別化とコスト削減の両方を同時に追求する方法は他にもあります。それは、時間を短縮することです。製品の企画・開発時間や加工・組立時間を短縮すればコスト削減になりますが、同時に、受注生産において顧客の待ち時間が短縮するのです。つまり、顧客が欲しい製品を、安く、しかも速く提供できるので差別化になるのです。
ちなみに、品質（Ｑ）向上、コスト（Ｃ）削減、納期（Ｄ）短縮の３つを同時に追求するのは生産管理の基本であり、主にＱＣ（クオリティ・コントロール：品質管理）やＩＥ（インダストリアル・エンジニアリング：管理工学）を活用します。
さらに、製品の差別化とコスト削減の両方を追求するための技術もあります。製品を企画・開発する際に、顧客が求める製品の機能を追求することによって差別化を図ると同時に、顧客にとって必要のないムダな機能を削減したり、必要な機能を果たすためのより安い材料や加工方法を追求することによってコスト削減を図るのです。
これは製品の価値向上の技術であるＶＥ（バリュー・エンジニアリング：価値工学）の考え方・方法です。よって、ＶＥは製品開発にも製品のコスト削減にも使われる技術なのです。
日本では昔から、ＱＣ、ＩＥ、ＶＥなどを用いて差別化とコスト削減の両方を同時に追求してきました。ＱＣ、ＩＥ、ＶＥなどはアメリカで生まれた技術であるにもかかわらず、ポーターは知らなかったのでしょうか。
それにしても、このポーターの戦略３類型が日本でも評判になり、大学の経営学部では必ず学ぶようになったのですから、日本の経営学者もＱＣ、ＩＥ、ＶＥなどを知らなかったということになります。
しかし、少なくとも、日本の大手メーカーの経営者や管理者は昔からＱＣ、ＩＥ、ＶＥなどを活用していたわけですから、ポーターの『競争の戦略』を読んで、アメリカの企業は遅れていると思ったことでしょう。この本の日本語版が出版されたのが１９８２年ですが、そのころの日本企業は、ナンバー・ワンと呼ばれていたのですから、当然かもしれません。
ちなみに、その後、日本の企業を研究したジョージ・ストークとトーマス・ハウトは、付加価値向上（差別化）もコスト削減も時間短縮によって同時に達成できることを確認し、タイムベース競争戦略を発表しました。
ポーターの戦略３類型についてさらに言えば、企業が広い市場を選択するか、狭い（ニッチ）市場を選択してそこに経営資源を集中させるかは、戦略としてではなく、取扱い製品と企業規模によっても決まってしまいます。
例えば、買回り品や専門品であれば、顧客によって欲求やニーズがいろいろと異なるので、当然、ニッチ市場を選択し、日用品などの最寄品であれば、顧客の欲求やニーズはほとんど同じなので、広い市場を選択するのです。選択すると言うよりも、製品の種類によって市場が決まるのです。
また、企業規模が小さく経営資源が乏しければニッチ市場を選択し、企業規模が大きく経営資源が豊富にあれば広い市場を選択するのです。つまり、狭い市場を選択するか広い市場を選択するかは戦略ではないのです。
なお、ＩＥ（管理工学）とＶＥ（価値工学）については、『文科系のためのコスト削減・原価低減の考え方と技術』に分かりやすく書きましたので興味のある方は参考にしてください。
ハメルとプラハラードはその著書、『コア・コンピタンス経営』に、「コア・コンピタンスとは、顧客に対して、他社にはまねのできない自社ならではの価値を提供する、企業の中核的な力」であると書いています。
コア・コンピテンスが重要なのは当たり前です。なぜなら、他社にはまねができない価値を提供する、コア（中核）となるコンピテンス（能力）がなければ、企業として存続できないからです。ハメルとプラハラードはこの当たり前のことを主張したにすぎません。
コア・コンピタンスは活用すべきものであり、活用するかしないかのトレードオフではないので、戦略ではありません。
他社にはまねができない価値を提供するコア・コンピタンスこそが、企業にとって最も重要であることは誰が考えても分かります。たまたま時流に乗って成長した企業が行き詰まり、どうすれば良いか悩んでいるときに改めて気づかせてくれたのです。コア・コンピタンスに基づく事業の足場をしっかりと固めることが重要だということです。
また、これまで成長・発展してきた企業が、環境の変化により業績が悪化した時に、改めて、我が社のコア・コンピタンスは何だったのかを確認する必要があります。そのときに、これまでコア・コンピタンスだと思っていたものが既にそうではなくなっていたとすると、改めて、コア・コンピタンスを再構築しなければなりません。
コア・コンピタンスは自社の強みであり、生き残るための能力です。よって、常に、コア・コンピタンスを見直し、強化し続けなければなりません。このことを気づかせてくれたのがハメルとプラハラードです。
キムとモボルニュの共著である『ブルー・オーシャン戦略』には次のように書かれています。「レッド・オーシャンとは、今日の産業すべてを表す。つまり、既知の市場空間である。かたやブルーオーシャンとは、いまはまだ生まれていない市場、未知の市場空間すべてをさす」と。
しかし、この本には、ブルー・オーシャンを探す具体的な方法は書かれておりません。この本には次のように書かれています。「買い手に提供する価値を見直して、新しい価値を描くために、筆者たちは４つのアクションという手法を編み出した」と。
４つのアクションとは、「製品やサービスに備わっている要素のうち、取り除くべきものは何か」「業界標準と比べて思いきり減らすべき要素は何か」「業界標準と比べて大胆に増やすべき要素は何か」「業界でこれまで提供されていない、今後付け加えるべき要素は何か」の４つです。
つまり、「取り除くべき要素」、「減らすべき要素」、「増やすべき要素」、「付け加える要素」の４つを探しなさいと書いてあるのです。そして、その方法は、「代替産業に学ぶ」「業界内のほかの戦略グループから学ぶ」「買い手や補完財や補完サービスを見渡す」「機能志向と感性志向を切り替える」「将来を見通す」などと書かれています。
このような概念的で抽象的な方法では、実際にブルー・オーシャンを探すことはできません。また、どの企業でも敵のいない新しい市場を常に探していますし、そのために、日常業務として製品開発や事業開発を行っています。
よって、筆者は「ブルー・オーシャン戦略」を戦略とは考えません。ブルー・オーシャンを探すことは製品開発や事業開発にとって当たり前の日常業務だからです。マイケル・ポーターの戦略の定義からしても、ブルーオーシャンを探すか探さないかはトレードオフではなく、常に探す必要があるので、戦略ではありません。
新製品や新サービスでなくても、既存の製品やサービスを、まだ普及していないブルーオーシャンに普及させるのは当たり前の業務です。
アンゾフの成長ベクトルにおける新市場もこれまで既存製品が普及していない市場なので、ブルーオーシャンです。つまり、市場開拓とはブルーオーシャン（新市場）を開拓することなのです。
よく知られている具体的な例を挙げれば、づっと昔、インド人は革靴を履かない習慣があることを知った日本の靴メーカーが、革靴をインドに普及させようとしたことがあります。そして、現在では大勢のインド人が革靴を履いています。インドでは牛が神聖な動物とされているため、牛革で作った靴は履かない習慣があるのです。
また、づっと昔、北海道では冷蔵庫が普及していないことを知ったある家電メーカーが、北海道に冷蔵庫を普及させようとしたことがあります。そして、現在では北海道でも冷蔵庫が普及しています。夏には通常の冷蔵庫として、冬には食品が凍らないように冷蔵庫を使っているのです。
いずれも、人の考え方や価値観によって、ブルーオーシャンが発見できるか、できないかの違いがあるのです。また、ブルーオーシャンが発見できたとしても、製品を市場投入するかしないかを決めるのは戦略です。
ちなみに、筆者は『ブルーオーシャン戦略』が出版されるづっと以前から空白市場と呼んでコンサルティングを行っています。なお、空白市場の探し方は、「４－８ 経営戦略として実施するイノベーション」で説明いたします。
以下の文章は、『経営戦略全史』三谷宏治著（２０１３年ベスト経営書第１位受賞）からの引用です。
経営戦略とは「儲かりうる市場」を選んで、そこで「儲かる位置取り」をすること（ポジショニング）だ、組織や人はそれに合わせて強化すべき、とするポジショニング派がここまで優勢でした。でもそうやって作った経営戦略による「優位性」がすぐに消えてしまうことにみな気づき始めました。ホンダ、トヨタ、キャノンと言った日本企業のせいです。
そこで、できたのが経営戦略を「自分の企業能力上の強み」に立脚して作ろうというケイパビリティ派の面々でした。
しかし、９０年代も後半になると、ポジショニングとケイパビリティのどっちが先だとか、計画の立て方は、などというそんな悠長なこと自体が言っていられなくなりました。イノベーション時代の到来です。
経営戦略という登山は、最後、同じ頂上（イノベーション）にたどり着いたのです。
もちろん、アマゾン、グーグル、アップルといった先進企業は、そんなものを待つまでもなく、自らのイノべーションスタイルを確立し、そこを突き進んできました。そこで、わかったのは「やってみなくちゃ、わからない」ということ、そして、どう上手く素早く「やってみるか」、そしてそこから素早く「学んで修正して方向転換するか」という力こそがすべてだ、ということでした。高速試行錯誤の力です。
「やってみなくちゃわからない」「試行錯誤型」経営が最後の答え、です。
以上、引用しましたが、結局、欧米の経営戦略論の結論はイノベーションということになりました。イノベーションだからやってみなければ分からないということです。しかも、スピードが要求される時代なので、素早く、試行錯誤しながらやってみるということです。
以上、欧米の主な経営戦略論を検討してきましたが、日本企業がチャレンジャーとしての戦略を策定するためには欧米の経営戦略論はあまり役に立ちそうにありません。これが筆者の感想です。
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