まず、ムダな業務とは何かを理解する必要があります。ムダな業務とは付加価値を生まない業務、又は付加価値が低い業務であり、分かりやすく言えば、売上や利益をほとんど増やさない業務です。よって、通常、次の５種類が考えられます。
などです。
業務に対する人の意識（考え方や価値観）を変えなければ、ムダな業務を発見するすることはできません。なぜなら、業務は人の考え方や価値観に基づいて行われるからです。逆に、人の考え方や価値観が変わればムダな業務は容易に発見できるのです。
目の前にムダな業務があっても分からないのは、そもそも、ムダな業務を発見しようとしていないからであり、業務を改善・効率化しようとしていないからです。
人の考え方や価値観を変えなければ改善・効率化ができないのは、工場現場の改善・効率化でも同じです。つまり、改善（ＫＡＩＺＥＮ）を行うには、まず、人の考え方や価値観を変える必要があるのです。
よって、これから解説する考え方や価値観と読者（あなた）の考え方や価値観を比較してみてください。それはおかしいとか、そんなこと実施できるわけがないと思ったとき、あなたの考え方や価値観の方がむしろおかしいのであり、そのような人が多い会社はムダな業務が多いのです。
なぜなら、これから解説する考え方は当たり前の考え方だからです。なぜ、当たり前かと言いますと、世界中の多くの工場で１００年以上用いられているＩＥ（管理工学）の考え方や５０年以上用いられているＶＥ（価値工学）の考え方を業務（デクスワーク）に適用しているからです。
今回は、ＩＥの考え方を説明し、次回以降でＶＥの考え方を説明します。ＩＥは工場現場で用いられているので、工場管理者にとっては常識だと思います。しかし、ＩＥを業務に適用したことはほとんどないと思います。
価値のないムダな業務を廃止・削減するには、ムダな業務を浮き彫りにしなければなりません。そのための１つの方法は、工場の作業改善に用いるＩＥ（管理工学）の考え方と技術を業務に適用することです。なぜなら、ＩＥの目的は付加価値を高めることであり、ＩＥは価値のないムダな作業を廃止・削減する技術でもあるからです。
工場現場の作業にＩＥを適用するときには、何はともあれ、最初に工程分析を行います。工程分析にはいろいろな分析がありますが、その中で最も重要な分析は、各工程（作業）が価値を生んでいるかいないかを明確にする分析です。これを価値分析と言います。なお、工程分析はＪＩＳ規格にもなっています。
なお、工程分析について詳しく知りたい方は、『文科系のためのコスト削減・原価低減の考え方と技術』をご覧ください。文科系のために分かりやすく解説しております。
さて、工場では価値分析のために、各工程を、加工・組立、運搬、検査、停滞（在庫）と大きく４つに分類します。なぜなら、加工・組立は価値を生んでいるが、運搬、検査、停滞（在庫）は価値を生んでいないからです。よって、工場では運搬、検査、停滞（在庫）にかかる時間（コスト）をできるだけ廃止・削減しようとするのです。
当然でしょう。どんなに時間（コスト）をかけて運搬しても、検査しても、あるいは在庫しても売上や利益は増えません。むしろ、いずれもコストがかかるので、利益が減ってしまいます。つまり、付加価値が減ってしまうのです。
そこで、工場の作業における価値分析の考え方と技術をデスクワーク（業務）に適用すれば、業務の価値分析を行うことができます。ただし、その際に、デスクワークの特徴を踏まえて、適用しなければなりません。つまり、
しかし、デスクワークでは主に頭を使って業務を行いますので、目には見えません。デスクワークは主に思考・判断業務だからです。そこで、頭の中で何を考え、何をしているのかを分析する必要があります。
工場では材料や部品、製品などの物を対象に、主に手足を使って作業を行いますが、デスクワークでは紙（書類）や電子ファイル（業務ファイル）を対象に、主に頭を使って業務を行います。その際に、手作業で行う場合とパソコンなどの情報機器を使って行う場合とがあります。
いずれの場合でも、価値分析の対象とする業務を工場における作業と対比して次のように分類します。
つまり、業務とは、加工・編集・処理したり、チェック・照合・確認したり、報告・連絡・通知したり、保存・保管・蓄積したり、計画・立案・設計したりすることです。
よって、すべての業務を、（１）計画・立案・設計、（２）加工・編集・処理、（３）チェック・照合・確認、（４）報告・連絡・通知、（５）保存・保管・蓄積の５つに分類できます。また、会議・打ち合わせ・相談はその目的が計画・立案・設計（意思決定）であれば（１）に、報告・連絡・通知（情報伝達）であれば（４）に分類します。
さて、上記（１）及び（２）の業務については、価値を生んでいるかいないかは詳細に分析してみないと分かりません。しかし、上記（３）（４）（５）の業務は明らかに価値を生んでいないムダな業務ですので、できるだけ廃止・削減します。
と書くと、多くのホワイトカラーは、「何をバカなことを言っているのか、部下の仕事をチェックするのは上司の重要な仕事だ、部下を教育することが上司の役割だ」とか、「関係者に報告・連絡しなければ仕事が回らないではないか」とか、「ファイルを保存しておくのがなぜムダとなるのか」などと言います。
実は、このような意識（考え方・価値観）こそが間違っており、ムダを生み出しているのです。よって、「ホワイトカラーの意識を変えなければ業務の効率化ができない」ことがよく分かると思います。
ここで、ホワイトカラーの意識を変えるために、再度、確認します。どんなに時間（コスト）をかけてチェック・照合・確認を行っても、報告・連絡・通知を行っても、保存・保管・蓄積を行っても売上や利益は増えません。増えるのはコストだけです。ですから、これらの業務はできるだけ廃止・削減する必要があるのです。
ちなみに、業務分類の名称が「◯◯のチェック・照合・確認」「◯◯の報告・連絡・通知」「◯◯の保存・保管・蓄積」などとなっていれば、その業務分類がムダということになります。
ＩＥによる業務の価値分析を行うには、分類した５つの業務を色分けするか、工程記号（ＪＩＳ記号）を用いて、業務の流れ（業務フロー、ワークフロー）に沿って記号を書いて行きます。ちなみに、記号は自由に作成してもかまいませんが、ＪＩＳ記号を用いれば、工程分析を行ったことがある人であれば誰にでも分かります。
なお、筆者が使っている業務の工程記号は、ＪＩＳ記号を基に作成したもので、計画・立案・設計（◎）、加工・編集・処理（◯）、報告・連絡・通知（⇒）、チェック・照合・確認（◇）、保存・保管・蓄積（▽）です。
既に業務（職務）の見える化を行っておりますので、業務（職務）の流れに沿って工程記号を書いて行きます。職務記述書の記入欄に工程記号を記入するだけです。
ここで、重要なことを書きます。工場において直接作業を改善するためには、まず、工程単位で価値分析を行い、運搬、検査、停滞（在庫）などのムダな作業をできるだけ廃止・削減します。次に、価値がありそうな加工・組立工程について、より詳細に単位作業や要素作業に分解してストップウオッチなどを用いて時間分析（時間測定）を行ったり、さらにより詳細に動作単位にまで分解して動作分析を行って、ムダを発見して改善します。
しかし、デスクワーク（業務）について各職務単位（単位作業）のムダを発見するためには、工程分析の手法をそのまま各職務に適用した方が効果的です。なぜなら、多くのホワイトカラーは工程分析を行ったことがないうえ、工程分析は分かりやすく、しかも簡単にできるからです。そこで、各職務についても工程分析を適用します。
次に、各職務の時間を計画設定します。設定方法は、「２－５ 業務分類ごとの業務時間の計画設定と測定記録」で既に説明しました。この時には業務分類ごとの時間しか計画設定しなかったので、ここで各職務の時間を計画設定します。方法は、小分類業務時間を基に各職務に配分するのが良いと思います。
各職務の時間を計画設定すると言うことは、個々の職務コストを明確にすることですから、重要です。なぜなら、価値を生んでいないムダな職務のコストが明確になるからです。
ここで、もう１つ重要なことを書きます。各職務の時間を計画設定する時に、計画・立案・設計（◎）、加工・編集・処理（◯）、チェック・照合・確認（◇）などの時間はそのまま計画設定できますが、報告・連絡・通知（⇒）、保存・保管・蓄積（▽）などの時間を計画設定するのは難しいのです。
なぜなら、これらの時間は、パソコンを用いて行う場合はクリックする瞬間の時間に過ぎないとホワイトカラーは考えているからです。このため、これらのムダな時間を明確にできません。そこで、報告・連絡・通知をする場合は何人に対して報告・連絡・通知をするのかを、保存・保管・蓄積をする場合は、何時間、保存・保管・蓄積しておくのかをカッコ書きで職務記述書に記入しておきます。
実は、工場における工程分析は対象が物であるため、物の流れを追っかけて分析を行います。したがって、物が停滞（在庫）していれば、その停滞（在庫）している時間を測定、または概略設定します。例えば、３日間とか１週間とかです。
しかし、業務（職務）の場合は書類や業務ファイルが停滞（保存・保管・蓄積）していても、その時間を測定したり概略設定したりしません。なぜなら、多くの企業では業務（職務）の納期管理を行っていないため、業務（職務）の停滞を問題だと捉えていないからです。さらに言えば、業務（職務）の停滞時間は業務時間に含まれないと考えているからです。
工程記号、及び各職務の時間が設定できましたら、工程記号ごとに時間を集計し、円グラフを作成します。すると、通常は、停滞（保存・保管・蓄積）時間が最も多いので、職務の停滞から削減検討を行います。職務の停滞は価値を全く生まない職務であり、しかも、通常、最も時間が長く、ムダなコストが多くかかっているわけですから、最初に削減検討をします。
実際、筆者がクライアント企業で調査したところ、全ての業務時間の６０％～８０％の時間が停滞（保存・保管・蓄積）となっていました。つまり、多くの書類やファイルが保存・保管・蓄積されたまま、何日間も利用されずに放置されているのです。御社でも調査してみて下さい。ただし、法令で保管が義務付けられている書類やファイル、及び何度も利用するマスターファイルなどの停滞時間は除いて計算します。
時間（コスト）をかけて加工・編集・処理した書類やファイルを保存・保管・蓄積しておけば、それだけでコストがかかるので、損失を生みます。つまり、付加価値が減るのです。まして、何日間も利用されずに放置していれば大きな損失となります。
また、職務が停滞していれば意思決定と実行がそれだけ遅れるわけですから、他社に遅れをとることにもなります。よって、その原因を追求して停滞時間を削減しなければなりません。要するに職務の納期短縮を図らなければならないのです。
時間（コスト）をかけて加工・編集・処理した書類やファイルを１日（８時間）保存しておくと、どのくらいコストがかかるか計算したことがありますか。おそらくないと思います。そのため、その損失金額が分からないのです。大量の書類やファイルを何日も保存・保管・蓄積しておけば、非常に大きな損失となります。書類やファイルの保存・保管・蓄積は会社の財産を利用しないで放置しておくことになるからです。
工場では、「在庫は諸悪の根源である」という言葉があります。工場管理者ならば誰もが知っている言葉です。しかし、実は、未だにそうは考えない中小メーカーもあります。むしろ、材料や部品の在庫が十分にあった方が、在庫切れがなく、手待ちもなくなるので都合が良い、と考えるのです。
しかし、ご存知のように、トヨタ自動車では在庫を少しでも削減するために、トヨタ生産方式を生み出したのです。在庫をゼロに近づけるために、必要なものを、必要な時に、必要なだけ作るのがジャスト・イン・タイム方式です。この考え方は業務においても全く同じです。
トヨタでは、在庫がいかに悪いかを説明するために、「日本人は農耕民族だからいけないのだ、狩猟民族にならなくてはいけない」と言っています。つまり、必要な分だけ保存しておけば良いということです。農耕民族である日本人は何でも貯め込む癖があります。特に財産は貯め込むのです。しかし、トヨタでは財産は貯め込むものではなく、利用するもの、活用するものだと考えます。
ところで、材料や部品の在庫は問題だが、書類やファイルの在庫は問題ではないと考える企業が多いです。それは、書類やファイルの在庫金額を計算したことがないからです。金額に換算すれば、いかに書類やファイルの在庫がムダであるかが分かります。
ちなみに、業務効率化活動では、書類やファイルの在庫にかかるコストを計算する際に、通常、業務時間を基にコストを計算します。つまり、業務の在庫コストを１日を８時間として計算します。しかし、実際の在庫コストは業務コストだけではありません。
なぜなら、夜中も在庫しており、夜中でもハードディスクや倉庫（ストレージ）費用、保管管理費用などがかかっているからです。よって、本来、実際の在庫コストは１日を２４時間として計算しなければ正確な在庫コストは算出できません。
材料や部品と同様に、書類やファイルは企業にとっては財産です。なぜなら、コストをかけて必要な情報を入手し、それを時間（コスト）をかけて加工・編集・処理したものだからです。つまり、書類やファイルは資金が形を変えて財産になったものです。この財産を保存・保管・蓄積しておくと言うことは、
よって、書類やファイルを保存・保管・蓄積しておくことは、大きなコストがかかり、損失となりますから、できるだけ保存・保管・蓄積しないようにします。
なお、業務要件として、一定期間、保存・保管・蓄積しておかなければならない、決算書、取引先情報、顧客情報などは除きますが、それ以外は、できるだけ停滞（在庫）時間を削減します。
書類やファイルの保存・保管・蓄積をできるだけ廃止・削減するためには、納期（スケジュール）管理をしっかりと行うことです。業務のジャストインタイムを実施できれば理想的ですが、少なくとも納期管理を行い、少しずつでも管理レベルを上げていく必要があります。
工場の現場作業の納期（工程）管理を行っている工場管理部門の人たちが、自分の業務の納期管理を行わないのは、「医者の不養生」「紺屋の白袴」ということです。
次に削減検討するのは、業務（職務）内容の報告・連絡・通知です。これも価値を全く生まない業務（職務）なので、ムダですから、できるだけ廃止・削減をします。ところが、多くの企業ではコミュニケーションが重要とされていることから、いわゆる報・連・相は重要であると考えており、これらの業務（職務）は価値を生んでいると勘違いしているのです。
いろいろな情報を、いろいろな人に報告・連絡・通知をするのは、実は集団主義の現れです。みんなで決めて、みんなで実行するために報告・連絡・通知をするのです。仮に、１人で決めて、１人で実行するのであれば、報告・連絡・通知は全く必要ありません。また、そのための会議・打ち合わせ・相談も必要ありません。
日本では、いわゆる報・連・相（報告・連絡・相談）が重要だと考えられていますが、外国人から見ればおかしなことなのです。なぜなら、仕事を指示された人だけが仕事を行い、その結果を指示した人に報告すれば良いからです。
その業務（職務）に関係のない人にまで報告・連絡・通知をする必要があるのでしょうか。しかも、その業務（職務）に関係のない人までが、「俺は聞いてない」などと言うのです。自分には関係のない業務（職務）であるにもかかわらず、何でも知っておきたい、何でも見ておきたい、とみんなが思うのが集団主義なのです。
集団主義がなぜいけないのかは、本書の最初に書きました。もう１度よく読んで下さい。報告・連絡・通知は、「みんなで決めて、みんなで実行する」ために必要な業務（職務）であり、集団主義の最も典型的な業務（職務）なのです。したがって、できるだけ権限を委譲し、１人で決めて、１人で実行するようにすれば、報告・連絡・通知は必要ないのです。
しかも、多くの企業では、意思決定と実行に必要のない情報まで報告・連絡・通知させる場合が多いのです。つまり、単に、「知っておきたい」「見ておきたい」だけの情報まで報告・連絡・通知させているのです。このために、コストがいくらかかっているか調べたことがありますか。どの企業でも報・連・相を重視しているので、膨大なコスト（損失）になっているのです。御社でもコストを調べて下さい。
意思決定をする人やそれを実施する人だけに、必要な情報を伝達（報告・連絡・通知）すれば良いのです。当たりでしょう。
業務（職務）内容のチェック・照合・確認がムダであることを説明する前に、工場の検査の実態はどうなのかを説明しておきます。実は、多くの工場でも未だに検査は絶対に必要だ、ムダではないと考える人が大勢いるからです。
特に中小メーカーでは、「もし、加工途中で不良品が作られてしまったら、不良品がそのまま最終工程まで加工・組立されることになるので、大きな損失になってしまう」と考えます。そのため、加工途中で何度も中間検査を行うのです。
確かに、その通りですが、例えば、トヨタ自動車の工場内に中間検査工程はありません。トヨタでは、「次工程はお客様」と言って、次工程には絶対に不良品を渡してはならないとしています。つまり、各工程では絶対に不良品を作らないようにしているのです。
また、トヨタでは協力工場から搬入される材料や部品の受入検査も行っていません。協力工場に対して、不良品を絶対にトヨタの工場に入れてはならないことを約束（契約）しているからです。これを品質保証契約と言います。
ただし、トヨタでは製品の出荷検査だけは行っています。万一、不良品を出荷し、販売してしまったらお客様に大変な迷惑をかけることになるからです。もし、リコール（呼び戻し）となれば、販売した製品や部品を回収し、交換し、また損害賠償をしなければならないからです。したがって、協力工場でも同様に、部品の出荷検査だけは行っているのです。
よって、業務においても、部下の仕事を途中でいちいちチェックするのは止めて、部下の仕事は部下に任せてください。そのためには、業務ミスを絶対にしないように、責任を持って業務を行うように、部下をしっかりと教育しなければいけません。ただし、顧客や取引先に提出する書類やファイルの最終チェックだけは行って下さい。
実は、上司が部下の仕事を途中でいちいちチェックしている企業では、頻繁に業務ミスが発生しているのです。なぜなら、「どうせ上司がチェックするのだから、多少いいかげんでも構わない」「上司が喜んでチェックしているのだからチェックさせてあげれば良いではないか」と部下が考えているからです。
多くの担当者が、「業務というものは８０％完成すれば良い」と考えている企業では、管理者が１００％完成させようとしているのです。そのような企業で、実際に、従業員の性格を調べてみると、管理者は完全主義・完璧主義の人が多く、担当者は８０％主義とも言える、いいかげん（大雑把）な性格の人が多いです。
また、上司が部下の仕事をチェックするのは、これまで培った知識・経験でできるので、上司にとっては楽にできる仕事です。しかも、上司は部下に対して優越感を味わうことができる嬉しい仕事なのです。
よって、多くのホワイトカラーは、このような後ろ向きの業務を優先して行います。そして、売上や利益を増やすための前向きの業務は後回しにします。つまり、後ろ向き（守り）の業務を優先して行い、前向き（攻め）の業務は後回しにするのです。
多くの企業で実際に調べてみると、後ろ向き（守り）の業務の割合が前向き（攻め）の業務の割合よりもはるかに多くなっています。これがいわゆる大企業病の正体です。これでは、企業は成長・発展しません。
部下の仕事をチェックするなどの内部管理業務はできるだけ削減して、社員のエネルギーを内部から外部（市場）に向けるようにしなければなりません。これについては、「３－７ 市場（顧客）志向による内部管理業務の廃止・削減」で詳しく説明いたします。
以上、業務の保存・保管・蓄積、報告・連絡・通知、チェック・照合・確認など、明らにムダな業務の廃止・削減について説明いたしました。
一見、価値があると思われる計画・立案・設計、及び加工・編集・処理の業務については、ＶＥの考え方を適用するのが有効です。そこで、次回以降、順次、これらの業務について詳細に調査分析して価値があるか否かの確認を行い、廃止・削減の検討を行います。
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