◯◯◯◯株式会社　様

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開発＆コンサルティング株式会社

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１．目的

御社の戦略的人的資源管理のあり方を考察して御社に適した人事制度を構築する。このため，人的資源管理や人事制度に関する基礎を習得するとともに，近年における各社の取り組みを把握する。

２．基本的考え方

1. 従来は人を生産要素とみなして管理し，これを人事労務管理と言っていた。現在では，人を経営資源とみなして管理し，これを人的資源管理と言っている。人的資源管理では経営資源としての人の活用に重点を置いているため，労働意欲を高めることを目的に一人ひとりの従業員満足を管理の中心においている。このために行動科学や組織科学などの研究成果を活用している。御社においてもこの考え方を採用することが妥当と考える。
2. 戦略的人的資源管理とは，企業間競争の激化や経営環境の変化に柔軟に適応できるような人的資源管理を言う。すなわち経営戦略を確実に実行するための人的資源管理を言う。
3. 我が国の人事制度は，高度経済成長時代における年功的人事制度から，1969年に日経連が能力主義人事への転換を示したことを契機に能力主義人事制度へと転換し，その後普及した。しかしながら形式は能力主義でもその基準を明確に示さず年功的な運用に陥った企業が少なくなかった。また，1991年のバブル崩壊による景気の低迷や少子高齢化が進展するに従い，人件費の抑制が大きな課題となった。このため，1990年代後半から成果主義人事制度が普及し始めた。ちなみに，日本経済新聞社の2004年の調査によると，既に80％以上の企業が何らかの成果主義を導入しているとのことである。
4. 近年における人の働き方の多様化により，雇用形態の多様化が進展し，これに伴って人事制度も複線型の人事制度が取り入れられている。1995年に日経連が提唱した，長期蓄積能力活用型，高度専門能力活用型，雇用柔軟型の三つだけでなく，各社では，人の働き方のタイプに応じたいろいろな人事制度を取り入れている。
5. 以上の点を踏まえて，能力主義人事制度および成果主義人事制度の両面について考察し，御社に適した人事制度を構築して戦略的人的資源管理を実行する。
6. なお，御社に適した人事制度が構築できたとしても，その運用において安易に年功的になったり不公平な人事評価を行ったりすることのないように，管理職の学習や教育訓練を加味した活動とする。

３．推進体制

◯◯常務を推進委員長とし，◯◯管理本部長を推進事務局長とし，グループ長以上の管理職を推進委員として推進する。推進委員は人的資源管理や人事制度に関する市販の基本テキストおよびコンサルタントが提供する各種資料を基に学習および訓練を行うとともに御社に適した人事制度を検討し構築する。推進事務局には２名の事務局員を置き事務処理に当たる。なお，コンサルタントはプログラムに沿って提案・序言・指導を行う。

４．プラグラム概要

ステップ	概要
第１回 各種人事制度の概要把握及び人事制度構築方針の決定	年功的人事制度，能力主義人事制度，成果主義人事制度について長所・短所を把握し，人事制度構築の方針を決める。
第２回 職能資格制度の構築	能力主義人事制度の骨格となる職能資格制度を構築するため職能調査を行い，資格等級を決める。
第３回 人事評価制度の構築	資格等級に基づく能力評価，意欲・態度評価，実績評価の方法を決める。
第４回 目標管理制度の構築	成果主義人事制度における職務評価の基礎となる，目標管理制度を構築する。
第５回 職務等級制度の構築	成果主義人事制度の骨格となる職務等級制度を構築するため職務分析を行い，職務等級を決める。
第６回 職務評価制度の構築	職務等級に基づく職務評価の方法を決める。
第７回 御社に適した人事制度の骨格の構築	能力主義人事制度及び成果主義人事制度を踏まえて御社に適した人事制度の骨格を構築する。
第８回 評価者訓練	新しい人事制度に基づき正しく評価できるように評価者訓練を行う。
第９回 賃金制度の構築	新しい評価制度に沿った賃金水準，賃金格差，賃金体系などを構築する。
第１０回 能力活用方法の決定	採用から異動・配置，昇進・昇格，退職までの一巡の能力活用方法を決める。
第１１回 能力開発方法の決定	ＯＪＴ（職場内訓練），Ｏff－ＪＴ（職場外訓練），ＳＤ（自己啓発），ＣＤＰ（キャリア開発プログラム）などの方法を決める。
第１２回 新しい人事制度の説明会	従業員全員に新しい人事制度について説明する。

５．留意事項

1. 人事制度構築方針によりプログラムの順序および内容を変更する。
2. 人事制度の構築および運用は先進的な企業であっても困難なことから，推進委員は会合には必ず出席し，学習および訓練を必ず行うこと。

６．費用

別途見積書参照

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