業務改革コンサルティング企画書事例

効率化によって生み出された人・時間を新規業務・強化業務にシフトする。

物づくりの原点に戻ってメーカーとして確立するために、当社にとって物づくりとは何かを改めて明確にし、経営理念を設定する。
当社を取り巻く経営環境を分析し、戦略ドメイン（事業領域）を設定し、経営戦略を立案する。
中長期経営計画、短期経営計画を見直し、これらの経営計画実現のために新規業務および強化業務の設計を行う。
現在実施している管理間接部門のすべての業務を見直し、業務の効率化（ムダな業務の削減）を図る。
業務の効率化は、各業務の目的・機能（役割）を明確にし、無用業務、過剰業務、重複業務、低価値業務などを発見することにより可能となる。また、目的・機能を果たす最もよい方法を探索あるいは発想・工夫して業務時間の削減を図る。なお、情報化・システム化に関しては対象業務を設定し具体的には別途検討する。
人と組織の活性化を図るために、組織構造および人事制度の見直しを行う。
新規業務および強化業務を実施するために効率化によって生まれた人・時間を再配置する。この際には、適材適所および権限委譲を推進し労働意欲の向上を図る。

業務効率化の目標を現状業務時間の２０％から２５％削減とする。具体的な目標数字は別途検討して決める。対象とする現状業務時間は一年間に実施する繰り返し（ルーティンワーク）業務の時間とする。

推進委員会：: 役員などで構成し、会長を社長、議長を事務局長として経営理念および戦略ドメインの設定、経営戦略の立案、経営計画の見直し、新規業務・強化業務の設計、組織構造および人事制度の見直し、要員再配置などを行うとともに、活動推進上の問題解決に当たる。また、構成メンバーは現状業務の効率化の説明を受けることとする。
事務局：: 事務局長および事務局員で構成し、事務処理に当たる。事務局長は推進委員会の議長を努めるとともに推進委員会に推進上の問題を提起する。また、構成メンバーは現状業務の効率化の説明を受け実習に参加することとする。
各グループ：: 各グループのリーダーは現状業務の効率化の説明を受け実習に参加し、グループメンバーに対して内容を伝え指導する。
コンサルタント：: 本活動に関する考え方・進め方の具体的な説明・助言の他、活動全体の推進に関する助言・提案を行う。

２週間ごとに定期会合を実施する。リーダー会で「現状業務の効率化」（１日目）を、推進委員会で「あるべき姿の構築」（２日目）を実施する。また、定期会合の中間にメール、ファックス、郵便などの通信手段を用いて中間フォローを行う。なお、リーダー会および推進委員会はそれぞれ１日６時間程度とする。

＼	現状業務の効率化	あるべき姿の構築
第１回	キックオフ（全員参加）業務分類、業務時間・頻度の算定	物づくりの原点および会社の存在目的の検討と経営理念の設定
第２回	業務内容の記述	経営環境の分析と戦略ドメイン（事業領域）の設定
第３回	業務目的・機能（役割）の記述	経営戦略の設定
第４回	目的思考による無用業務の廃止	中長期経営計画、短期経営計画の見直し
第５回	重点思考による過剰業務の削減	新規業務、強化業務の設計
第６回	顧客思考による低価値業務の削減	組織構造の見直し
第７回	市場（外部）思考による内部管理業務の削減	人事制度の見直し
第８回	書類・会議の削減	権限規定の見直し
第９回	部門間にまたがる基幹業務の効率化課題抽出	要員計画、人事異動計画の立案
第１０回	部門間の課題解決（2日間合同）
第１１回	情報化・システム化の検討（2日間合同）
第１２回	活動報告書作成、業務再編成と業務分掌、業務マニュアル作成、活動のまとめ	報告会（全員参加、人事異動発表）

別途見積書を参照ください。